직급·호칭 체계 고르기: 직급, 직위, 직책을 나누는 것부터

직무를 정리한 다음에는 직급을 손봤다. 사원, 대리, 과장 같은 직급은 이미 있었다. 다만 직급마다 무엇을 기대하는지 적힌 곳이 없었고, 팀장 같은 직책과 과장 같은 직급이 한데 섞여 쓰였다.

처음 안은 직급을 레벨로 바꾸고 부르는 이름(호칭)의 단계를 줄이는 방식이었다. 구성원 의견을 들어 보니 반대가 많아 기존 직급 이름은 그대로 두고, 직급마다 정의만 붙이는 데서 멈췄다. 직책은 직급과 떼어 따로 운영하기로 했다. 이 기준으로 제도를 시행했다.

직급, 직위, 직책은 서로 다른 것이다

세 단어를 섞어 쓰면 제도를 설명할 때마다 헷갈린다. 먼저 이렇게 나눴다.

전통적인 체계에서는 직급과 직위가 같다. 과장 직급이면 과장이라고 부른다. 직책은 원래부터 직급과 다른 축이다. 과장이 팀장을 맡을 수도 있고, 차장이 팀원으로 일할 수도 있다.

직책을 떼어 두면 좋은 점이 있다. 팀장을 교체해도 그 사람의 직급과 기본급은 그대로다. 직책에 붙는 보상은 직책수당으로 따로 주고, 직책을 내려놓으면 수당만 멈춘다. 직책과 직급이 한 덩어리면 조직을 바꿀 때마다 사람의 처우를 건드려야 한다.

고를 수 있는 방식은 크게 네 가지다

직급 체계를 바꾸는 회사가 많아지면서 선택지가 여러 갈래로 나뉘었다.

표의 직무평가는 직무마다 어려움, 책임의 크기, 필요한 전문성을 따져 직무끼리 상대적 가치를 매기는 일이다. 직무분석 다음 단계다.

실제로는 이런 모습으로 쓴다

같은 방식이라도 회사마다 이름과 단계 수가 다르다. 흔히 보는 모습을 모으면 이렇다. 이름과 단계는 예시다.

이중 경력 경로(Dual Career Path)는 관리자로 올라가는 길과 전문가로 올라가는 길을 나눠 두는 것이다. 사람을 이끄는 일보다 전문 업무를 잘하는 사람이 팀장을 맡지 않고도 성장할 수 있게 한다.

호칭을 바꾸는 것과 단계를 바꾸는 것은 다른 일이다. “님”이나 “프로”로 부르는 이름을 통일해도, 누가 어느 보상 구간에 있고 언제 승격하는지는 여전히 안쪽 단계로 정해야 한다.

처음 안은 레벨과 호칭을 나누는 것이었다

처음 안은 알파벳 레벨과 3단계 직위를 합친 모습이었다. 안쪽에는 보상과 승격 기준이 되는 레벨을 두고, 부르는 이름은 세 가지 안팎으로 줄였다. 직무 성격에 따라 단계 수가 다른 트랙도 나눴다. 트랙은 직무 성격에 따라 성장 경로를 따로 두는 것으로, 사무·관리 직무와 현장 반복 작업 직무의 단계 수를 다르게 잡는 식이다.

이 안의 장점은 분명했다. 보상과 승격은 촘촘한 레벨로 관리하면서 부르는 이름은 단순해진다. 개인 레벨을 공개하지 않으면 같은 호칭 안에서 누가 먼저 올라갔는지도 드러나지 않는다.

단계를 줄이려다 반대 의견이 많아 정의만 붙였다

호칭 단계를 줄이는 안은 구성원 의견을 들어 보니 반대가 많았다. 그래서 직급 이름과 단계는 그대로 두고, 직급마다 무엇을 기대하는지 정의하는 데서 멈췄다. 사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장 여섯 단계가 그대로 남았다.

생각보다 연차가 낮은 구성원 중에도 수평적인 체계보다 수직적인 체계를 원하는 사람이 많아 놀랐다. 호칭 단순화는 젊은 구성원이 반길 거라고 여기기 쉽다. 직급 체계를 바꾸기 전에 구성원 생각을 먼저 들어 보는 편이 낫다. 단계가 줄면 올라갈 칸이 줄어든다고 받아들이는 사람도 있고, 회사 밖에서 경력을 설명할 때 익숙한 직급 이름이 편하다는 사람도 있다.

단계는 그대로 두었지만 처음 안에서 가져온 것이 두 가지 있다.

1. 직급마다 역할 기준을 붙였다. 각 직급에 역할을 한 단어로 정하고, 그 단어를 풀어 쓴 기준을 두세 줄 붙였다.
2. 직책을 직급과 떼었다. 업무 지시와 결재 권한은 직급이 아니라 직책과 역할 범위에 따른다고 제도 문서에 적었다.

역할 기준은 이런 사다리다.

이 한 단어가 평가와 승격의 기준선이 된다. 역량평가에서 3점(기대수준)을 직급마다 다르게 적을 때 이 사다리를 따랐다. 승격 심의에서 “다음 직급의 역할을 이미 하고 있는가”를 볼 때도 같은 표를 쓴다.

현장 직무에는 직급 상한을 두었다

처음 안의 트랙 구분은 다른 모양으로 남았다. 반복 작업 중심의 직무는 위 사다리의 윗단계 역할(기획, 전략)을 하기 어렵다. 그래서 직무에 따라 오를 수 있는 최고 직급을 제한할 수 있다고 적었다. 그 위로 오르려면 역할이 넓은 직무로 옮겨야 한다.

이 상한은 보상에서도 이어진다. 직무 성격이 다른 직군은 임금 구간(페이밴드)을 따로 둔다. 이 부분은 임금 구간 설계 글에서 다룬다.

다음 편 승격 제도 설계에서는 이 직급 사이를 올라가는 규칙을 다룬다. 연공, 포인트, 체류 기간과 심사, 발탁 방식을 비교한다.

참고한 책: 정민웅, 『조직관리와 HR전략』 / 최영훈, 『인사·교육담당자가 꼭 알아야 하는 체계적 직무분석 방법론』