NCS로 직무기술서 만들기: 한 직무를 한 장에 담아 시작했다

RACI 업무 분장표를 만들고 나면 역할마다 맡은 업무 목록이 생긴다. 이 목록을 직무기술서로 옮기는 단계에서 두 가지가 막혔다. 업무를 어떤 말로 적어야 하는지, 그리고 어디까지 적어야 하는지다.

말은 국가직무능력표준(NCS)에서 빌려 왔다. 직무마다 하는 일과 필요한 지식이 이미 표준 문장으로 정리돼 있다. 분량은 한 직무를 한 장에 담는 가벼운 양식으로 줄였다. 레벨별 행동 기준이나 지식·기술 목록 같은 상세 항목은 다음 해로 미루고, 평가에 바로 쓸 부분부터 부서장과 합의했다.

NCS는 직무를 단계별로 나눠 적어 둔 국가 표준이다

NCS(국가직무능력표준)는 산업 현장에서 일을 하는 데 필요한 지식·기술·태도를 나라가 직무별로 정리한 표준이다. 국가직무능력표준 누리집(ncs.go.kr)에서 직무별 문서를 내려받을 수 있다.

NCS는 직무를 큰 분류에서 작은 분류로 내려가며 나눈다. 인사 직무라면 이렇게 내려간다.

세분류가 우리가 말하는 직무 하나다. 능력단위는 그 직무가 하는 일의 묶음이고, 능력단위요소는 그 묶음 안의 개별 업무다. 능력단위요소마다 “~할 수 있다”로 끝나는 수행준거(일을 제대로 했는지 판단하는 기준 문장)와 필요한 지식·기술·태도가 붙어 있다.

능력단위마다 1~8의 수준도 매겨져 있다. 1수준은 구체적인 지시와 감독 아래 단순한 일을 하는 수준이고, 숫자가 올라갈수록 권한과 책임의 범위가 넓어진다. 직급별 기대수준을 정할 때 이 수준 정의를 참고할 수 있다.

NCS 문서에서 빌려 온 것과 버린 것

NCS 문서는 한 직무에 수십 쪽이다. 전부 옮기지 않고 네 가지만 직무기술서의 칸으로 옮겼다.

가장 쓸모 있었던 것은 능력단위 목록이다. RACI 표는 담당자가 떠올린 업무만 적히기 때문에, 자주 하지 않는 일이 빠진다. NCS 목록과 맞대어 보면 “이 일은 누가 하지?“가 드러난다.

버린 것도 있다. 회사에 없는 능력단위는 지웠다. 인사 직무라면 인사 아웃소싱이나 전직지원처럼 작은 조직에서 하지 않는 일이 있다. NCS 문장을 그대로 붙이는 것도 피했다. 표준 문장은 어느 회사에나 맞게 쓰여 있어서, 그대로 옮기면 모든 회사의 직무기술서가 같아진다.

RACI 표와 NCS를 맞대어 직무를 묶었다

직무를 묶는 순서는 이렇다.

1. RACI 표에서 역할별로 R이나 A를 맡은 세부업무를 모은다. 이것이 그 역할이 실제로 하는 일이다.
2. 모은 업무를 NCS 능력단위에 하나씩 대응시킨다. 어느 능력단위에도 안 들어가는 업무가 있으면 그 회사만의 업무다. 따로 적어 둔다.
3. 한 사람이 맡은 능력단위 묶음을 직무 하나로 정한다.

작은 조직에서는 NCS 세분류 하나와 사람 하나가 맞아떨어지지 않는다. 한 사람이 NCS 직무 두세 개에 걸쳐 일하는 경우가 흔하다. 인사 담당이 NCS의 인사, 노무관리, 총무 일부를 함께 하는 식이다. 이때는 NCS 분류를 따르지 않고 실제로 한 사람이 맡는 범위를 직무로 잡았다. NCS는 문장과 목록을 빌리는 사전으로만 썼다.

한 직무를 한 장에 담았다

직무기술서는 한 장에 일곱 칸만 두었다.

처음부터 완전한 직무기술서를 쓰지 않은 데는 이유가 있다. 레벨별 행동 기준과 지식·기술 목록까지 넣으면 한 직무에 여러 쪽이 된다. 쓰는 데 오래 걸리고, 부서장이 끝까지 읽고 검토하기도 어렵다. 그해 평가에 필요한 것은 핵심업무와 KPI였다. 그래서 그 부분만 먼저 합의하고, 상세 항목은 다음 해 과제로 적어 두었다.

핵심업무를 5개 이내로 제한한 것도 같은 이유다. 업무를 다 적으면 RACI 표를 다시 쓰는 셈이 된다. “다른 사람이 대신하면 결과가 달라지는 일”만 남기면 대개 5개 안에 들어온다.

부서장과 30분씩, 정해 둔 순서로 논의했다

직무기술서는 인사 담당 혼자 쓸 수 없다. 현업의 일은 그 부서장이 가장 잘 안다. 인사 담당이 RACI 표와 NCS로 초안을 만들어 가고, 부서장과 직무마다 30분씩 논의했다. 논의는 늘 같은 순서로 했다.

1. 직무 목적을 확인한다. “이 직무는 왜 있는가”에 한 문장으로 답한다.
2. 가장 기대하는 결과 세 가지를 고른다. 경영진이 이 직무에 가장 먼저 묻는 결과가 무엇인지 묻는다.
3. 인사 담당이 추천한 KPI를 확인한다. 이 숫자로 이 직무의 성과를 판단할 수 있는지 묻는다.
4. 전체 KPI 후보에서 빠진 것을 찾는다.
5. 남은 것을 정리한다. 빠진 업무, 데이터를 모을 수 있는지를 확인한다.

논의가 길어지지 않게 붙인 규칙이 있다.

• KPI는 “무엇을 볼지”까지만 합의한다. 정확한 계산식과 데이터 출처는 인사 담당이 뒤에서 정리한다.
• 데이터를 올해 모을 수 없는 KPI는 보류한다. 후보 옆에 “측정 가능?” 칸을 두고 표시했다.
• 안전 수칙, 정리정돈, 기본 복무는 KPI로 넣지 않는다. 모두가 지켜야 하는 기본요건으로 따로 점검한다.
• 부서장이 “다 중요하다”고 하면 “그중 가장 먼저 확인받는 결과는 무엇인가”로 바꿔 묻는다.

논의가 끝나면 인사 담당이 결과를 양식에 옮겨 확정하고 부서장 서명을 받았다. 부서마다 두세 차례 더 만나 KPI 등급 구간을 맞춘 과정은 목표 100% 달성을 B로 정했다가 고친 기준에 따로 적었다.

예시: 급여·인사 담당 한 장

아래는 새로 만든 예시다. 실제 회사의 직무기술서가 아니다.

KPI는 계산식까지 적어야 평가에 쓸 수 있다. “급여 오류”만 해도 금액이 틀린 것만 셀지, 지급일이 늦은 것도 셀지 정해야 연말에 다툼이 없다. 이런 세부 기준은 부서장 논의에서 붙잡지 않고 인사 담당이 정리해 양식에 적었다.

직무기술서의 핵심업무는 평가의 직무역량 항목이 되고, KPI는 업적 목표가 된다. 이렇게 넘어가는 구조는 인사평가 제도를 처음 만들 때 정하는 다섯 가지에서 다룬다. 다음 편은 직무 다음 기둥인 직급과 호칭 체계다.

직무기술서 양식

한 장짜리 직무기술서 양식이다. 예시를 채운 시트, 빈 양식, RACI 업무를 NCS 능력단위에 대응시키는 대조표가 들어 있다. 예시 내용은 모두 새로 만든 것이다.

직무기술서 양식 내려받기 (엑셀)