인사평가 제도를 처음 만들 때 정하는 다섯 가지: 비중, 평가자, 점수, 등급, 활용

평가 기준이 따로 없던 회사에서 인사평가 제도를 처음 설계했다. 해 보니 평가 제도는 다섯 가지를 정하면 틀이 선다. 무엇을 얼마의 비중으로 보는지, 누가 평가하는지, 점수를 어떻게 매기는지, 등급을 어떻게 나누는지, 결과를 어디에 쓰는지다.

이 다섯 가지는 책과 자료를 보며 뼈대를 잡을 수 있다. 사람이 정해야 하는 것은 이론과 회사 사정이 어긋날 때 어디서 타협할지다. 나는 첫해에는 대표 평가 비중을 높이고, 정교한 차등보다 전사 기준을 한 번 맞추는 데 첫해를 쓰기로 했다. 이 기준으로 평가를 시행했다.

다섯 가지를 표 하나로 먼저 정리했다

아래에서 하나씩 정한 이유를 적는다.

성과평가와 역량평가는 보는 것이 다르다

인사평가는 크게 두 가지를 본다. 한 해 동안 무엇을 해냈는지 보는 성과평가(업적평가라고도 한다)와, 그 일을 어떻게 해냈는지 보는 역량평가다. 역량은 일을 잘 해내는 사람에게서 반복해서 관찰되는 행동 특성으로, 지식이나 자격이 실제 일에서 행동으로 드러난 모습을 말한다.

성과평가는 연초에 목표를 정하고 연말에 달성도를 본다. 결과가 기록으로 남아 다툼이 적다. 대신 시장 경기나 팀 인원 변동처럼 본인이 어쩔 수 없는 일이 점수에 섞인다. 목표를 쉽게 잡은 사람이 유리해지는 문제도 있다.

역량평가는 결과가 늦게 나오거나 숫자로 잡히지 않는 일을 공정하게 볼 수 있다. 무엇을 더 하면 되는지 피드백하기도 좋다. 대신 “적극적이다”, “책임감 있다” 같은 말만 적어 두면 평가자 인상이 점수가 된다. 그래서 역량평가는 점수마다 어떤 행동이면 그 점수인지 적은 기준표가 있어야 제 역할을 한다.

둘을 섞는 이유는 한쪽만으로는 빈틈이 생기기 때문이다. 결과만 보면 운이 좋았던 사람과 과정이 좋았던 사람을 가르지 못하고, 과정만 보면 결과에 대한 책임이 흐려진다. 그래서 대부분 두 점수를 합치고, 비중을 어떻게 나눌지가 설계의 첫 결정이 된다.

업적과 역량 비중은 직책마다 뒤집는다

업적(성과)은 연초에 세운 목표를 연말에 얼마나 달성했는지 보는 목표관리(MBO)로 쟀다. 목표는 직무기술서에 적은 직무별 핵심성과지표(KPI)에서 가져왔다.

일반 직원은 역량 비중을 크게, 리더는 업적 비중을 크게 두었다. 직급이 낮을수록 혼자 결과를 좌우할 수 있는 범위가 좁고, 리더는 조직 목표를 달성할 책임을 진다. 그래서 일반 직원은 일하는 방식을, 리더는 결과를 더 크게 보는 구성이 흔하다. 나도 이렇게 나눴다.

그림의 숫자는 예시다. 비중을 정할 때는 합계를 100점으로 맞추고, 가점과 감점은 그 밖에서 더하거나 뺀다.

역량은 다시 세 묶음으로 나누었다. 전 직원이 같은 기준으로 받는 공통역량, 직무기술서에서 가져온 직무역량, 직책자와 선임에게 보는 리더십역량이다. 직무역량을 직무기술서에서 가져오면 직무마다 다른 일을 같은 문장으로 평가하는 문제가 줄어든다.

평가자는 단계별로 두고, 상향평가는 리더에게만 조금 넣었다

평가자는 누가 누구를 평가하느냐에 따라 이름이 나뉜다.

다면평가는 상사, 동료, 부하, 본인 등 여러 방향의 평가를 모아 보는 방식으로, 360도 평가라고도 한다.

하향평가를 1차 상사, 2차 상사가 나눠 맡는 것을 단계별(다단계) 평가라고 한다. 바로 위 상사가 1차로 평가하고, 그 위 상사가 2차로 한 번 더 본다.

전면 다면평가 대신 단계별 평가를 골랐다. 구성원 수가 많지 않은 조직에서 모든 방향으로 평가하면 누가 누구를 어떻게 썼는지 짐작하기 쉽다. 평가자 부담도 크다. 그래서 일반 직원은 1차·2차 상위자가 평가하고, 팀장 이상 리더에게만 상향평가를 더했다.

상향평가는 업적 점수에는 넣지 않고, 리더십·소통·조직관리 같은 역량 항목에만 일부 반영했다.

첫해에는 대표 평가 비중을 높였다

이론대로라면 평가는 직속 상사 비중이 가장 커야 한다. 일하는 모습을 매일 보는 사람이 판단 근거를 가장 많이 가진다. 처음 안도 그렇게 짰다. 현장 관리자에게 실질적인 평가 권한을 줘서 관리자가 현장을 이끌 힘을 세우려는 생각이었다.

최종안에서는 이론과 다르게 첫해에 대표 평가 비중을 높였다. 인사는 경영진과 구성원 사이에 선다. 양쪽을 모두 만족시키는 안은 없고, 어디서 타협할지를 정해야 한다. 평가 제도는 대표가 결과를 믿고 실제로 써야 돌아간다.

그래서 평가자 비중은 대표가 조직을 운영하는 방식을 보고 정하는 편이 낫다. 대표가 현장 일을 직접 챙기며 운영하는 회사라면, 대표 비중을 크게 두고 시작해 조금씩 옮기는 방식을 권한다. 대표가 이미 구성원의 일을 가까이서 보고 있다면, 그 판단을 평가 안으로 들여오는 편이 제도에 대한 신뢰를 얻기 쉽다. 반대로 권한을 부서장에게 넘겨 운영하는 회사라면 처음부터 직속 상사 비중을 크게 둬도 된다.

평가를 처음 하면 부서마다 점수를 주는 기준도 다르다. 어떤 부서는 후하고 어떤 부서는 짜다. 첫해에 대표 비중을 높이면 이 차이를 한 사람의 기준으로 한 번 맞추는 효과도 있다.

표의 숫자는 예시다. 2차 평가자 비중이 1차 평가자와 대표보다 낮은 데는 이유가 있다. 1차 평가자는 일상의 근거를 가장 많이 가진 사람이고, 대표는 전사 기준을 쥔 사람이다. 2차 평가자는 그 사이에서 새로운 판단을 하나 더 얹는 사람이 아니다. 자기 아래 여러 팀의 점수가 한쪽으로 치우치지 않았는지 점검하는 사람이다. 2차 비중을 키우면 현장의 판단도, 전사 기준도 둘 다 흐려진다. 그래서 비중은 작게 두고 편차를 보는 데 쓰게 했다.

대표 비중은 제도가 자리를 잡는 대로 줄이고 직속 상사 비중을 늘리는 방향으로 검토하기로 적어 두었다. 대표 평가가 첫해에 기준을 맞추려는 장치라는 점은 제도 문서에 분명히 밝혀 두는 편이 낫다. 그래야 비중을 옮길 때 명분이 선다.

역량 점수는 행동 기준과 증빙으로 매긴다

역량을 “우수, 보통, 미흡” 같은 말로만 두면 평가자마다 기준이 달라진다. 그래서 점수마다 어떤 행동이면 그 점수인지 적은 행동 기준표를 만들었다.

3점을 “해당 직급의 기대수준을 충족함”으로 정했다. 같은 문제해결 항목이라도 신입과 과장에게 기대하는 행동은 다르다. 직급마다 3점의 기준선을 따로 적어 두면, 사원과 과장을 같은 문장으로 재는 문제를 피할 수 있다.

3점을 뺀 모든 점수에 증빙을 요구했다. 근거 없이 후하게 주거나 박하게 주는 것을 막는 가장 간단한 방법이다.

직급별 3점 기준은 이런 식으로 사다리처럼 적었다. 예시로 문제해결 항목이라면 사원은 “문제를 발견하면 사실대로 빨리 보고한다”, 대리는 “원인과 대안을 연결해 해결을 이끈다”, 과장은 “여러 부서가 얽힌 문제를 나눠 정리하고 해결까지 끌고 간다”가 3점이다.

업무 기회가 아예 없어서 평가할 수 없는 항목은 “해당 없음”으로 빼고, 나머지 항목의 평균으로 환산한다. 본인 역량이 부족해서 못 한 것은 1~2점으로 매긴다.

등급은 절대평가로 매기고, 분포는 가이드로 둔다

절대평가는 정해 둔 점수 기준으로 등급을 매기고, 상대평가는 등급별 인원 비율을 먼저 정하고 순서대로 나눈다.

처음 안에서는 첫해에 등급 분포를 강제하지 않기로 했다. 점수 기준으로만 등급을 매기고, 근거 없이 높거나 낮은 점수만 고치려 했다.

최종안에서는 등급마다 분포 가이드를 적었다. 절대평가만 두면 점수가 가운데로 몰리거나 전반적으로 후해지기 쉽다. 그러면 등급이 실제 성과 차이를 보여 주지 못한다. 가이드는 강제 할당이 아니라 평가자 회의에서 편차를 맞출 때 보는 기준이다.

1~5점을 100점으로 바꿀 때는 3점이 B 구간 한가운데에 오게 맞춘다. 평균을 5로 나눠 100을 곱하면 3점이 60점이 되어, 기대수준을 채운 사람이 C를 받는다. 예시 구간이라면 3점을 75점, 5점을 100점, 1점을 50점으로 두고 그 사이를 같은 간격으로 나누면 된다.

B를 기대수준으로 정했다. B에는 “해야 할 몫을 해냈다”는 설명을 붙여, 평범하다는 뜻으로 읽히지 않게 했다.

캘리브레이션은 평가자들이 모여 부서 간 점수 편차를 맞추는 조정 절차다. 인사 담당이 진행하고, 분포 가이드와 크게 어긋난 부서의 근거를 확인한다.

가감점과 이의제기는 기준을 먼저 적어 둔다

가점과 감점은 점수만으로 담기 어려운 큰 기여나 큰 문제를 반영한다. 미리 적어 둔 기준표에 있는 항목만 적용한다. 가점은 외부 표창, 업무 관련 자격 취득, 채택된 개선 제안 같은 것이고, 감점은 확정된 징계, 무단결근, 본인 과실로 생긴 과태료나 사고 같은 것이다. 사실로 확인된 것만 넣고, 같은 일로 두 번 감점하지 않는다.

자기평가는 점수에 넣지 않았다. 한 해 동안 한 일과 결과를 스스로 정리해 평가자에게 내는 자료로만 쓴다.

이의제기는 결과를 통보한 뒤 정해 둔 기간(예: 10일) 안에 신청하게 했다. 인사 담당이 평가 근거와 절차, 중복 감점 여부를 검토하고, 필요하면 평가자·피평가자와 면담한 뒤 결과를 문서로 알린다.

평가자 오류는 평가표 첫 장에 적어 둔다

평가표 첫 장에 흔한 평가 오류를 예시와 함께 적어 두었다. 평가하는 자리에서 바로 볼 수 있게 하려는 것이다. 평가자 교육은 따로 해야 할 과제로 남겨 두었다.

결과는 인사 전반에 쓰되 첫해는 단계적으로 잇는다

평가 결과는 연봉 인상과 성과급, 승격 심사, 배치와 직무 이동, 교육 계획에 쓴다. 다만 첫해에는 연결 범위를 한꺼번에 넓히지 않았다. 기준이 처음 맞춰지는 해에는 결과보다 기준이 자리 잡고 받아들여지는 것을 먼저 챙기기로 했다. 처음부터 처우를 크게 가르면 기준에 대한 불만이 결과에 대한 불만으로 번질 수 있어서다.

등급 기준을 정할 때 목표 달성률을 어느 등급에 둘지는 목표 100% 달성을 B로 정했다가 고친 기준에 따로 정리했다. 이 틀을 1년 일정에 올린 방법은 다음 편 평가 1년 운영에 있다.

평가표 양식

위 구조로 만든 평가표 양식이다. 대상 구분(일반·리더)을 고르면 비중이 바뀌고, 목표 달성 점수와 역량 점수, 가감점을 넣으면 총점과 등급이 나온다. 비중과 등급 구간은 기준표 시트에서 회사에 맞게 고칠 수 있다. 입력된 값은 예시다.

인사평가표 양식 내려받기 (엑셀)

참고한 책: 정민웅, 『조직관리와 HR전략』 / 최영훈, 『인사·교육담당자가 꼭 알아야 하는 체계적 직무분석 방법론』